《解密華西》這本書通過詳實、紀實的手法向闡述了撰寫華西醫(yī)院20年發(fā)展史，研讀之后收益頗豐，華西醫(yī)院在石應(yīng)康院長帶領(lǐng)下從全國靠前的一所醫(yī)院躍居為頂尖的三級綜合性醫(yī)院，對我們從事醫(yī)院中層管理人員觸動較深，但從書中也看到醫(yī)院發(fā)展的希望，現(xiàn)將有關(guān)感受了匯報如下：

一、轉(zhuǎn)變觀念、開拓創(chuàng)新

華西醫(yī)院的崛起和創(chuàng)新一直以來都是以石應(yīng)康任院長開始，其實真正的起點應(yīng)從“武侯祠談話”說起，時任華西醫(yī)科大學(xué)黨委書記陳鐘光，只身找到附屬第一醫(yī)院胸心外科主任石應(yīng)康暢談醫(yī)院管理，并最終將年僅42歲的臨床科主任任命為“百年醫(yī)院俱樂部”的華西醫(yī)院的“舵手”，這種創(chuàng)新具有何等的氣魄，這就是常說的“千里馬常有而伯樂不常有”的緣故吧。

新舊觀念碰撞和管理方式的落后，轉(zhuǎn)變員工觀念才是推行改革的頭號難題。“打造人文華西”也是要求從思想和行動上進行轉(zhuǎn)變：一是摒棄以物為中心的剛性管理，實踐以人為中心的柔性管理；二是改革要釋放正確的價值觀，不讓老實人吃虧，不讓投機者占便宜。

華西醫(yī)院梳理問題，做出刮骨療傷式的改變：如創(chuàng)業(yè)精神、管理思想、創(chuàng)新機制、領(lǐng)導(dǎo)力、管理團隊、醫(yī)療業(yè)績、產(chǎn)業(yè)格局等。資源整合是基礎(chǔ)，開拓創(chuàng)新是根本，文化弘揚是根基，基業(yè)長青領(lǐng)導(dǎo)力。隨之而來的是華西管理創(chuàng)新：行政化管理轉(zhuǎn)向服務(wù)型管理、人力資源分層管理、科研和后勤上的集約化管理、區(qū)域協(xié)同醫(yī)療服務(wù)等相繼推出。通過統(tǒng)一思想，選擇適合醫(yī)院發(fā)展的開拓創(chuàng)新之路，華西人敢為人先，勇于擔當，把創(chuàng)新當“命根子”，一直用“超越當下”的思維開拓進取。

二、注重人才、求賢若渴

醫(yī)院的發(fā)展的核心是“人”，醫(yī)院通過內(nèi)部培養(yǎng)和筑巢引鳳雙引擎驅(qū)動，快速提升科教研水平。一是改變了原醫(yī)生蘇聯(lián)式培養(yǎng)體系，引進了美國式住院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)體系，加快醫(yī)學(xué)畢業(yè)生的成長；二是建設(shè)和共享先進的實驗室等資源搭建科研平臺。制定激勵政策，樹立標桿，調(diào)動團隊干事積極性；鼓勵新業(yè)務(wù)新技術(shù)發(fā)展和臨床研究；三是引進了一批優(yōu)秀的學(xué)科帶頭人，采取事業(yè)留人、待遇留人、感情留人。如石應(yīng)康院長為引進留美專家李幼平博士，親力親為。制定了4條引進人才標準：一是具有創(chuàng)新和服務(wù)意識，和華西醫(yī)院的團隊價值觀和服務(wù)價值觀要吻合；二是要認同華西醫(yī)院的創(chuàng)新和變革思路，能夠接受改革的風(fēng)險；三是認可“結(jié)果為導(dǎo)向”的判斷標準；四是要有真本事，不僅以往業(yè)績要好，對學(xué)科的未來還要具有開拓的視野。就這樣，華西醫(yī)院引進了科研副院長李幼平、腫瘤科主任魏于全、胃腸外科主任周總光、麻醉科主任劉進、消化內(nèi)科主任唐薇....群星璀璨，共同努力，使華西走出了科研洼地，走向了學(xué)科高地。

三、精細化管理、助力醫(yī)院騰飛

華西醫(yī)院在全國醫(yī)院率先引進了企業(yè)管理理念，率先引進成本核算，用激勵機制調(diào)動職工的積極性等，管理從集權(quán)到放權(quán)，從拉車轉(zhuǎn)向推車，把球傳出去，把管理權(quán)限下放，中層和基層的管理智慧被激活，全員興起了一波又一波“發(fā)現(xiàn)問題，解決問題”的高潮。后勤社會化，成本核算，開源節(jié)流，中央運輸，中央廚房，科研中心，轉(zhuǎn)化中心，品管圈，運營部等，首開公立醫(yī)院管理之先河，順利地攫取了先機。在只靠政府撥款600萬，建造了價值7000多萬的外科樓。病床數(shù)量從1235張到4800余張，最終創(chuàng)造了“全球最大單體醫(yī)院而無分文貸款”的神話。

華西醫(yī)院采購采取了統(tǒng)一招標采購，基建工程引入第三方監(jiān)管并采用多勞多得的激勵方法。倡導(dǎo)后勤“維修保養(yǎng)標準化”，開發(fā)出創(chuàng)全國醫(yī)院之先的“華西醫(yī)院后勤維保管理系統(tǒng)”，改變“修理救火隊”為“維護、保養(yǎng)預(yù)防和預(yù)處理”降低了維護成本，推行以科室收支結(jié)余為基礎(chǔ)的“績效酬金分配”改革，鼓勵臨床科室增加服務(wù)量和降低服務(wù)成本，以人為本，同工同酬、按勞分配、多勞多得等精細化管理手段。改革風(fēng)生水起，員工勤務(wù)正業(yè)，換思想敢拼搏；資源開源節(jié)流，擺脫經(jīng)濟困境，滾雪球效應(yīng)好；奠定夯實基礎(chǔ)，鰲頭獨占西部，推動醫(yī)學(xué)發(fā)展。

四、重醫(yī)教研協(xié)調(diào)發(fā)展

華西醫(yī)院綜合排名由原全國六、七十位躍居到第二，醫(yī)教研協(xié)調(diào)發(fā)展起到至關(guān)重要，醫(yī)院的醫(yī)生向來重視醫(yī)療水平的提升，忽視學(xué)科發(fā)展和教研，華西醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層深刻意識到學(xué)科建設(shè)就是醫(yī)院的核心競爭力。學(xué)科建設(shè)通常是醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的支柱，這是衡量醫(yī)院高低、強弱的標準，猶如企業(yè)的核心產(chǎn)品，承載著組織機構(gòu)的“競爭力”、“遠景”，沒有這些東西，哪怕醫(yī)療做得再好，也難在業(yè)內(nèi)形成影響，它甚至決定醫(yī)院生死存亡的命運。如何拓展視野、總結(jié)經(jīng)驗、融入實踐，推導(dǎo)出一個公式“4B＋4P→4S”?？蒲袕摹叭裏o”走到“三有”——有國家重點學(xué)科、有國家重點實驗室、有兩院院士。

五、感觸

通過《解密華西》這本書，讓我對百年歷史的華西醫(yī)院有了初步的了解，文中提到的很多管理方法和手段，在今天看來比較平常，但放在歷史的背景下還是意義非凡。但華西醫(yī)院的價值核心還是值得我們學(xué)習(xí)。作為醫(yī)院一名中層管理人員，見證了我院的發(fā)展歷程,特別是2018年之前，醫(yī)院綜合實力由全省地市級醫(yī)院前列已下滑到末尾，管理松散和人心渙散使得醫(yī)院支出性浪費極為嚴重，資產(chǎn)負載率高漲，干多干少一樣，機關(guān)后勤人員雍總，醫(yī)院的向心力不足。經(jīng)過這幾年重提“馬人精神”，管理上開拓創(chuàng)新，全院人員的踏實苦干，醫(yī)院取得巨大的進步，重新回到全省三級醫(yī)院的前列，雖取得一定的成績，但也看到了更大的不足。我院應(yīng)該學(xué)習(xí)華西的銳意進取、尊重人才和培養(yǎng)人才、管理服務(wù)化、在重視醫(yī)療水皮提升的基礎(chǔ)上加大學(xué)科及教研的發(fā)展。

醫(yī)院要發(fā)展必須一要向外看，積極學(xué)習(xí)別人的先進理念。二要向內(nèi)看，走進一線，發(fā)動員工的力量。管理就是服務(wù)，一線服務(wù)患者，管理服務(wù)一線?；颊卟粷M意一定是醫(yī)院有問題，一線出問題一定是管理有問題。希望通過幾年的發(fā)展，讓我們更加自豪說出來“我是馬人人” 。