近日，有幸拜讀光明日報出版社《解密華西》一作,作者桂克全，桂主編將自己親身深入華西醫(yī)院，與醫(yī)院管理層、臨床、行政、后勤等各個部面交流所獲得的資料匯編成文，揭開這所國內(nèi)一流醫(yī)院宏大規(guī)模和如山榮譽的背后，自上而下，順序貫進的醫(yī)療管理改革歷程，華西醫(yī)院敢為天下先的探索精神，為當(dāng)代醫(yī)療體系改革土壤，灑下了了第一粒種。

一切改革的定義，是改變沉疴，革新觀念，是墊著腳走路，是摸著石頭過河。改革者醞釀、計劃、推進、執(zhí)行、評價，均需要拿出壯士斷腕的勇氣，每一步都道阻且長。中國近代醫(yī)院的概念，始自19世紀(jì)30年代，歷經(jīng)190多年的發(fā)展，無論何種國家體制下，都既有新意,亦有舊疾。通過本書，我們了解到，建國后中國醫(yī)療機構(gòu)發(fā)展主要矛盾集中在:1、社會主義背景下，市場化運營的可行性;2、行政職能優(yōu)先，服務(wù)職能滯后;3、現(xiàn)代化管理意識及方法缺失；4、發(fā)展觀缺乏活力;5、科技研發(fā)平臺不硬，勁頭不高，能力不足。

我將這些，理解為“天時、地利、人和”。天時即國家現(xiàn)行醫(yī)療政策與市場資源。公益化性質(zhì)不變的背景下，為維系醫(yī)院發(fā)展，如何最大程度的開發(fā)市場化運行潛力?國家發(fā)展歷程告訴我們，開放市場，就是最好最優(yōu)的選項。

市場是什么?就是買賣的地方，誰能提供質(zhì)量更好的、價格更實惠的，老百姓就選誰。怎樣競爭，各憑本事，無論如何，老百姓不吃虧?；氐结t(yī)療機構(gòu)層面，原本，由政府保障運營，好處是“旱澇保收”，弊端是也恰是如此，醫(yī)院缺乏主動發(fā)展的動力，同時資金爭取困難，導(dǎo)致醫(yī)療機構(gòu)無法應(yīng)對風(fēng)險，也抓不住機遇，猶如“死水”。更何況隨著中國現(xiàn)代化發(fā)展進程，坐等“投喂”的時代也是一去不復(fù)返。國家開放了醫(yī)療市場，大量私有資本的注入，“社”宇牌想穩(wěn)立市場潮頭，必須學(xué)會合理運用現(xiàn)有利好政策，擴大規(guī)模、提高醫(yī)療質(zhì)量、推出新技術(shù)、改善就醫(yī)環(huán)境、提高服務(wù)水平等措施，將“死水”盤活，刺激醫(yī)療市場良性競爭與發(fā)展。最大受益者,毫無疑問是中國的老百姓,而醫(yī)院,也就如此活泛起來，發(fā)展起來了。

“地利”，涉及到以下幾點:1、現(xiàn)有政策下，如何將醫(yī)院公益職能、行政職能與服務(wù)職能相統(tǒng)一;2部署“開源節(jié)流”，成本化運營結(jié)構(gòu)；3、科技研發(fā)硬實力的構(gòu)建。第一個問題，通俗的說，就是醫(yī)療機構(gòu)要將自身定位從“行政機構(gòu)”職能部分向“服務(wù)管理”職能轉(zhuǎn)變。對內(nèi)，為臨床一線開展醫(yī)、教、科提供平臺與條件，做好一切保障。對外，淘汰死板運作，重視受眾視野，像從前那樣為完成治療而治療，為完成護理而護理,而不愿去思考患者需要什么?在意什么? 顯然已不符合時代需求。去開展符合人民群眾需求的醫(yī)療項目和服務(wù)，去扣細(xì)節(jié),促完善，群眾滿意了，你就成為第一選擇，民心所向，利人利己。所以，無論是醫(yī)院的管理理念，還是自上而下的工作觀念，都要在這一點上保持高度統(tǒng)一。

開源節(jié)流，建立外擴、內(nèi)收的運營管理機制，醫(yī)院運營也屬產(chǎn)業(yè)化運營，你能提供的項目服務(wù)越多，提供的服務(wù)質(zhì)量越高，吸引的客戶就越多，并且產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不宜太過松散。要將一盤沙捏成一盤棋，管理者必須具備大局意識。將各個科室醫(yī)療資源、人力成本統(tǒng)一管理，實施全面質(zhì)量考核，這就是成本核算。核算的是醫(yī)療機構(gòu)運營收支，掙了多少錢，需要投入多少錢，實際花了多少錢，投入的成本有無對等回報，算清楚了，就知道能夠從哪一方面來“開源”，又從哪一方面去“節(jié)流”。這個“節(jié)流”，“節(jié)”的是浪費，讓每一分錢都花在刀刃上。小到節(jié)省一根棉簽一度電，大到興土木，都需要沉下身去，沉下心來去琢磨。華西醫(yī)院提供了他們的經(jīng)驗：統(tǒng)一集中。一是采購集中：設(shè)備科深入臨床調(diào)研，根據(jù)臨床提出的具體條件，將設(shè)備檔次歸類，然后集中招標(biāo)采購。利用貨比三家、經(jīng)濟適用，量大優(yōu)惠等市場規(guī)律，節(jié)省了大量資金投入。二是資源集中，例如將原先各個科室自行發(fā)展的檢查檢驗項目，集中到臨床檢驗中心等等舉措。如此一來，無論是物質(zhì)資源還是人力資源，都能獲得最大效能?；诖?，對于我院，在此提一個建議：實驗室是科研必備條件，而實驗室的建立需要較大投入，自籌資金去建實驗室，不如向已具備實驗室的醫(yī)療機構(gòu)達成租借，這樣既節(jié)省了建實驗室的資金，也可以通過實驗室共享進而將醫(yī)療資源共享變?yōu)榭赡堋?/span>

科技研發(fā)力向來是衡量醫(yī)療機構(gòu)生產(chǎn)力的重要指標(biāo)，一個醫(yī)院是否有發(fā)起科研的能力，科研水平高低，最重要的是建立起完整成熟的科研平臺,臺子搭起來了，事情就成功了一半。流暢的課題申報流程，科研激勵機制、科研人才培養(yǎng)機制、多層次科研團隊的組建、是否具備科研實驗室條件、科技研發(fā)成果臨床推廣，以上都是要素，每一步都需要廣泛積累的軟硬件基礎(chǔ)，也需要資源支持。集中資源，夯實基礎(chǔ)，有序開展，不求一口吃個胖子，但是必須要心中有計劃，穩(wěn)步推進。

“人和”，本質(zhì)上是說醫(yī)院各級各層能不能夠心往一處想，勁往一處使。首先，要有在醫(yī)院各維度各層級，都建立起科學(xué)運營管理的觀念，再就是通過各種辦法，去增強職工的集體意識、凝聚性以及工作積極性。前者要考量的因素有：1、是否有能力建立高效能的運營管理模式；2、醫(yī)院各級管理層能否將管理職能權(quán)力運用最大化。運營管理模式需要根據(jù)本院具體情況來制定，不能照搬照抄，容易水土不服。管理職能最大化，并不是說領(lǐng)導(dǎo)權(quán)最大，一個決策的制定、推進絕不是個人拍拍腦袋就決定出來，管理層需要廣泛聽取建議，調(diào)研政策的可行性，能否獲得醫(yī)院各級各層的支持。建立金字塔式管理模式，層層對上負(fù)責(zé)，選拔管理優(yōu)秀人才，進入醫(yī)院管理智囊團，設(shè)運營測評團隊，主要工作為評估措施落實情況，是否有效，有無不合理之處，如何改進等。后者就是就是凝聚人心，一是經(jīng)濟收入對于人的激發(fā)作用，深化績效分配激勵制度，醫(yī)院效益越好，員工收入就越多，自然愿意多干，愿意想法子干。同時也要加強員工的參與感，不要讓他們感覺是為領(lǐng)導(dǎo)做事，要讓他們感覺是為自己做事。怎樣實現(xiàn)這樣的光景呢？就是做決策時廣泛聽取職工的意見、表決，采納優(yōu)秀建議，并且給與愿意為醫(yī)院發(fā)展做出實績的成員充分的支持，這種支持包括為他們提供平臺和條件，提供必要的表彰獎勵，使他們獲得認(rèn)同感，這樣才能帶動職工的集體意識和榮辱一體感。

華西醫(yī)院的成功，代表著建國后，社會主義制度下，醫(yī)療行業(yè)為了發(fā)展上下求索，勇于創(chuàng)新的拼搏精神。我院此前組織人員赴華西醫(yī)院參觀學(xué)習(xí)，本次組織全員開展《解密華西》閱讀活動，無不向全體員工傳達這一信息：院管理層希望通過汲取華西醫(yī)院的成熟經(jīng)驗，創(chuàng)建與時俱進的醫(yī)院管理模式，依靠縝密規(guī)劃、科學(xué)管理，合理創(chuàng)新，獲得更為廣闊的發(fā)展遠(yuǎn)景的決心。并且，通過近年來一系列管理舉措，我們也看到了醫(yī)院為發(fā)展不斷向前的步伐。做為基層員工，應(yīng)當(dāng)在本職崗位上，積極配合上級管理，努力工作，與大家風(fēng)雨同舟，砥礪前行，希望在不久的將來，我們的這艘大船，勇登浪峰，所有人在浪頭上，相視一笑。